Kto inwestuje w sektor obronny? Jak amerykańskie koncerny militarne radzą sobie z tym, że pozostają daleko w tyle za sektorem prywatnym w dziedzinie badań i rozwoju technologii? Zapraszamy do lektury drugiej części wywiadu-rzeki z Pawłem Fleischerem, Business Development Managerem w TTMS.
Marcin Kapuściński: W ostatnich latach rozwój najnowocześniejszych technologii przez wojsko uległ stagnacji. Tradycyjny ekosystem militarno-przemysłowy, w którym wielcy główni wykonawcy w dziedzinie obronności, tacy jak Raytheon i Lockheed Martin, spędzają lata na opracowywaniu nowego myśliwca lub lotniskowca, nie sprawdza się dobrze w przypadku wielu powstających technologii. Czy w najbliższych latach możemy spodziewać się zacieśnienia więzi między organizacjami rządowymi a branżą technologiczną, czy też np. restrukturyzacji instytucji i zmiana zasad ich działania, która pozwalałaby na sprawniejsze tworzenie innowacji we własnym zakresie?
Paweł Fleischer: Współczesny kompleks przemysłowo-obronny, w skład którego wchodzą zarówno instytucje rządowe, państwowe, jak i prywatne ośrodki badawczo-rozwojowe i przedsiębiorstwa mocno ewoluował od lat 90-tych XX wieku. Gdy wskutek zakończenia rywalizacji między dwoma supermocarstwami doszło do drastycznych cięć w budżetach obronnych, zaczął się proces konsolidacji przemysłów obronnych oraz wygaszania niektórych zakładów. Obecnie do kompleksu przemysłowo-obronnego nie możemy zaliczać wyłącznie instytutów/przedsiębiorstw stricte zajmujących się produkcją uzbrojenia, ale przedsiębiorstwa, posiadające produkty/usługi, które mogą mieć zastosowanie w obszarze obronności. Od kilku lat obserwujemy problemy koncernów zbrojeniowych w dostosowaniu swojej produkcji oraz prowadzonych prac B+R do wyzwań stawianych przez otoczenie międzynarodowe, a tym samym względem wdrażania innowacyjnych produktów o zastosowaniu wojskowym.
Czy problemy te – czy w USA, Europie, czy Chinach – wynikają z braku innowacyjności?
Nie, bardziej wynikają z trudności pozyskania, wdrażania i stosowania innowacyjnych produktów lub usług w obszarze obronności. Dotyka to zwłaszcza większych platform. Za przykład mogą posłużyć programy realizowane dla Sił Powietrznych USA w ostatnich dekadach. W przypadku samolotów F-16, które zostały opracowane w latach 70-tych, od momentu rozpoczęcia dostaw do momentu uzyskania zdolności operacyjnej upłynęło 5 lat. Natomiast w przypadku samolotu V generacji F-35 uzyskano zdolność operacyjną po 21 latach. Trudno jest ze sobą porównywać obydwie platformy lotnicze, jednak należy zwrócić uwagę, że chiński program rozwoju samolotów V generacji – projekt J-20 – osiągnął zdolność operacyjną w ciągu 6 lat.
Skąd wynika różnica w czasie opracowania i wprowadzenia do służby obu samolotów?
Z pewnością ze strony amerykańskiej wynikało to ze złożoności całego projektu, potrzeby wprowadzenia nowego oprogramowania oraz zaangażowania partnerów z ośmiu państw sojuszniczych, czy też problemów z alokacją i zarządzaniem budżetem. Tym samym sam proces opracowania i pozyskiwania uzbrojenia stał się utrudniony. Z drugiej strony Chiny, realizujące projekt samodzielnie, są w stanie w lepszy sposób alokować swoje środki, osiągając szybsze rezultaty. Ten ważny problem doskonale opisuje komedia Pentagon Wars, która ukazuje, w jaki sposób rozwijano przez przeszło dwie dekady bojowy wóz rozpoznawczy Bradley, wskutek ciągle zmieniających się wymagań Pentagonu.
Czy Departament Obrony zdaje sobie sprawę z faktu, że amerykańskie koncerny obronne – Raytheon, Lockheed Martin, czy Northrop Grumman – pozostają daleko w tyle za sektorem prywatnym w dziedzinie badań i rozwoju technologii?
Tak – chociażby w dziedzinie wydatków na B+R, gdzie Pentagon w 2019 roku wydał 30 mld $, natomiast Amazon 28,8 mld $, a Alphabet 26 mld $ na prace badawczo-rozwojowe. W tym samym okresie wydatki na działalność badawczą Lockheed Martin, Raytheon, Northrop Grumman oscylowały wokół od 0,6 do 1,2 mld $. Aby po części zaradzić relatywnemu spadkowi wydatków na badania i rozwój, Pentagon utworzył nowe organizacje, takie jak Defense Innovation Unit (DIU) i Defense Innovation Board, w celu wsparcia procesu szybszego przyswajania technologii z sektora prywatnego. DIU to prowadzony przez Pentagon program poszukiwania technologii w modelu spin-on, który łączy wojsko z firmami z sektora prywatnego. Dodatkowo od wielu lat prowadzone są prace nad usprawnieniem procesu zamówień i pozyskiwania nowoczesnych technologii pod względem prawnym i regulacji.
Nie bez znaczenia jest też zapewne długość procesu kontraktowania.
W przypadku wspomnianych inicjatyw, najczęściej umowa na prototypowe rozwiązanie zidentyfikowanego problemu jest podpisana w ciągu 60-90 dni, podczas gdy tradycyjny proces kontraktowania w Pentagonie często trwa ponad 18 miesięcy. Projekty prototypowe trwają zazwyczaj od 12 do 24 miesięcy. W bardzo krótkim czasie wojsko otrzymuje rozwiązanie swojego problemu. Należy zauważyć, że wspomniane powyżej kwestie dotyczą małych lub średniej wielkości projektów/programów, a nie dużych programów obronnych.
W Departamencie Obrony występuje problem harmonizacji prac między pracami prowadzonymi samodzielnie przez przedsiębiorstwa, a priorytetowymi kierunkami badań obronnych, np. dotyczących badań kwantowych, czy biotechnologii. Okazuje się, że 62% projektów badawczych prowadzonych przez przedsiębiorstwa nie pokrywa potrzeb Pentagonu. Sytuację utrudnia fakt, że większość projektów akceleracyjnych mających na celu wytworzenie nowoczesnej technologii nie jest w odpowiedni sposób monitorowane. Po zakończeniu akceleracji projekty pozostają często w ograniczony sposób rozpropagowane wśród zainteresowanych stron. Najczęściej dana komórka lub jednostka otrzymuje informacje o opracowanej technologii bezpośrednio od firmy już podczas konferencji lub dni przemysłowych. Należy też pamiętać, że siły zbrojne USA liczą sobie 1,2 miliona żołnierzy oraz przeszło 700 tysięcy pracowników cywilnych. Stanowi to o skali potrzeb w zakresie innowacji, które nie tylko dotyczą samego uzbrojenia i sprzętu wojskowego, ale chociażby dostarczania systemów informatycznych do zarządzania tak rozbudowaną strukturą, zapewniania infrastruktury i transportu, dostarczaniu energii. Tym samym bardzo trudno jest dotrzeć z informacją o innowacyjnym rozwiązaniu w tak rozbudowanym systemie.
W ostatnich latach ustanawiane przez koncerny zbrojeniowe venture capitals wspierają MŚP w rozwoju innowacyjnych usług i produktów. Czy można to nazwać pewnym trendem?
Fundusze typu venture capitals zaczynają odgrywać w sektorze obronnym, ale również kosmicznym, istotną rolę. Wynika to z faktu, że projekty realizowane w tych obszarach obarczone są wysokim ryzykiem niepowodzenia. Jedynie odpowiednie finansowanie na każdym etapie rozwoju produktu oraz usługi może zapewnić powodzenie przedsięwzięciu i osiągnięcie sukcesu. VC umożliwiają małym przedsiębiorcom zdobycie odpowiedniego kapitału, umożliwiającego nie tylko rozwój produktu, ale też możliwość podjęcia rynkowej „walki” z większymi graczami. Podobny trend możemy od paru lat obserwować w Stanach Zjednoczonych oraz Europie Zachodniej na rynku obronnym i kosmicznym. Duże koncerny działające w sektorze obronno-lotniczym, takie jak Raytheon, BAE Systems, Airbus zakładają swoje VC, ale również resorty obronne i podległe im instytucje, zwłaszcza w USA.
Czy prywatne Venture Capitals są również zainteresowane inwestycjami w sektorze obronnym?
W dużo mniejszym stopniu, a to ze względu na dłuższy czas oczekiwania na zwrot inwestycji. Jeżeli chodzi o wspomniany przykład VC stworzonego przez administrację rządową, to amerykański Departament Obrony już na początku lat 80. rozpoczął wspieranie start-upów oraz pośrednio prywatnych VC w kierunku inwestycji w nowoczesne technologie. Dzięki środkom pochodzącym z budżetu federalnego USA powstały takie firmy jak Microsoft czy Compaq. Rząd amerykański w ciągu dekady lat 80. wydał ponad 1,35 mld $ na wschodzące technologie, które do tej pory zapewniają globalną przewagę technologiczną Amerykanów. VC de facto stoją za sukcesami (albo porażkami) takich firm jak Amazon, Google, PayPal czy Uber. W dalszym ciągu wspierają i będą wspierać innowacyjne firmy.
Czy na amerykańskim rynku zbrojeniowym widać też kapitał zagraniczny?
Oprócz istnienia amerykańskich VC istnieją fundusze innych krajów, np. Chin, które również inwestowały pieniądze w nowoczesne technologie na różnych rynkach, w tym amerykańskim, starając się trafić w technologie podwójnego zastosowania, które mogłyby zostać wykorzystane w Państwie Środka. Amerykanie, aby przestrzec się przed wrogim przejęciem rozwijanych technologii, na początku tego roku stworzyli Trusted Capital Digital Marketplace zrzeszający zaufane VC czy fundusze Private Equity, które będą mogły zapewniać finansowanie małym i średnim przedsiębiorstw rozwijącym produkty/usługi związane z bezpieczeństwem oraz obronnością.
Koncentrując się na przykładzie VC stworzonego przez Pentagon, należy wymienić program AFWerx (podległy Siłom Powietrznym) w Dolinie Krzemowej. Zadaniem tego VC jest wsparcie małych firm lub start-upów w uczestnictwie w zamówieniach obronnych dla Pentagonu. Uczestnictwo w projektach realizowanych dla resortów obronnych jest często pracochłonne i wymaga spełnienia wielu wymagań formalnych, chociażby posiadania poświadczenia bezpieczeństwa przemysłowego. Dodatkowo, proces zamówienia dla resortów obronny jest znacznie dłuższy niż w przypadku rynku cywilnego. AFWerx ma pomóc w przeprowadzeniu małych firm przez ten trudny etap, aby otrzymały one na końcu drogi swój długoterminowy kontrakt na współpracę z Pentagonem. Od 2018 roku, AFWerx wydał 710 milionów dolarów na umowy z małymi firmami w celu ograniczenia ryzyka długiego oczekiwania na zwrot inwestycji. Tym samym takie podmioty, dzięki wsparciu AFWerx oraz prywatnych funduszy inwestycyjnych, są bardziej zainteresowane udziałem w projektach obronnych.
Ciężko sobie w takim razie wyobrazić dzisiejszy sektor zbrojeniowy bez Venture Capitals.
Raczej stanowią one jedno z rozwijanych narzędzi finansowych, które mogą wesprzeć działalność małych i średnich przedsiębiorstw na rynku obronnym. Z drugiej strony, odnosząc się bezpośrednio do koncernów zbrojeniowych, należy zauważyć, że tworzone VC mają pomóc w szybszym pozyskiwaniu pożądanej technologii z rynku cywilnego niż mogłyby zostać wytworzone przez laboratoria koncernów. Celują najczęściej w niszowe technologie lub te związane z rozwojem oprogramowania. Wynika to z prostego faktu, że firma zajmująca się oprogramowaniem może zapewnić relatywnie większy oraz szybszy zwrot z inwestycji niż na przykład startup, zajmujący się „innowacyjną technologią” np. dla ochrony poszyć statków lub samolotów. Trend ten jest również związany z wchodzeniem przez przemysł obronny w nowe segmenty rynku, w szczególności związane z cyber bezpieczeństwem i oprogramowaniem. Po części wynika to z faktu zmiany charakteru współczesnych zagrożeń. Występuje większe ryzyko zagrożenia w obszarze cyber niż konwencjonalnego konfliktu (pomimo rosnącego napięcia w regionie Azji Południowo-Wschodniej czy Europie Wschodniej).
Jaka część inicjatyw wychodzi cało z „Doliny Śmierci”, czyli etapu, który finansowo weryfikuje to, czy potrafią one przetrwać?
W przypadku zamówień dla resortów obrony mówimy o tzw. Dolinie Śmierci w momencie kiedy opracowywany produkt nie znajduje się na wystarczającym poziomie gotowości technicznej (Technology Readiness Level). Wyróżniamy dziewięć poziomów gotowości technicznej, od rozpoczęcia badań podstawowych do etapu komercjalizacji, czyli otrzymania techniki gotowej do wdrożenia. Najczęściej tzw. Dolina Śmierci występuje na poziomie 6/7, czyli testowania prototypów w warunkach zbliżonych do rzeczywistych. Sytuacja ta następuje wtedy, gdy np. wojsko oczekuje dojrzałego technicznie produktu (TRL7-8), a przedsiębiorca bądź instytut badawczy nie posiada możliwości lub chęci finansowania dalszych prac. Szacuje się, że zaledwie 10%-20% projektów odnosi sukces poprzez przejście tego etapu. Dlaczego odnoszą sukces? Ponieważ zarówno po stronie resortu obrony, jak i twórcy rozwiązania istnieje wola i gotowość do poniesienia dalszych inwestycji na tak wczesnym etapie rozwoju. Rolę odgrywa również bliska współpraca między twórcami rozwiązań innowacyjnych, resortem obrony oraz użytkownikiem końcowym, czyli żołnierzem. Najważniejsze jest jednak realne zapotrzebowanie na opracowywane rozwiązanie – czy to przez stronę wojskową czy cywilną – oraz osiąganie jasno określonych celów od samego początku trwania projektu.
źródło: Paweł Fleischer (Fleischer Consulting) – materiał „Ekosystem rozwoju innowacji
w sektorze obronnym i kosmicznym”
Marcin Kapuściński – Transition Technologies MS S.A.
Pierwsza część rozmowy z Pawłem Fleischerem (Nowe technologie na polu walki)
Trzecia część rozmowy z Pawłem Fleischerem (Nieoczywiste zależności pomiędzy sektorem obronnym i komerycjnym)
